想在职场上脱颖而出？3个方法帮到你

作为一名服装设计，我时常会遇到这样的经年为：熬夜了很中村完成的提案，提案也不能什么大疑虑，逻辑上足够缜密，细节慎重考虑得适切，但顾问平常会将其打回重来作；还有在给卖家提交提案的时候，感叹什么疑虑并不需要切中疑虑的方有，而且同意也切实可行，卖家却是接连摇头…

但是不顾一切的合作者，感叹什么我们的提案约莫，但是他却并不需要让领导者喜笑颜开，急于通关；在和卖家明确指出同意的时候，卖家也并不需要应允地拒绝接受…

从来不真是是我们的提案不如合作者优秀吗？从来不真是是我们来作得过分好，过分优秀吗？非也，那些合作者之所以并不需要“击毁”领导者的诚心，并非他们的提案比我们能比，同意比我们优秀，而是因为他们更会讲故事。

近来翻阅《波士顿听取文书工作法：精密运用于思维》这本书，让我了解到了“让提案或是同意获得通过”的三个前提要素：立体更让人、现实更让人、似乎。这些是我此前也都未思索过的，而且书中也告知了大家如何攻陷领导者心理防两条路线，让自己的提案脱颖而出。迫使感叹，这本书的编者内田和成也是一个相当能比的人，曾任东洋BCG听取一些公司CEO，也是世界性25位最具影响力的听取顾问之一，所以它将自己的方式回馈出来，我们细心研读，一定相当受用。

接下来，我们就针对立体更让人、现实更让人、似乎来聊聊，具体该怎么来作。

一、尽情更让人

我们在来作提案的时候，平常强调逻辑上性，比如我此前在给领导者来作直播提案的时候，将每个两步、每个疑虑，都进行了最好的区分开，但是领导者不满意，未得其法，于是我就开始和领导者软磨硬泡，终于经过试验，我的提案毕竟可行，是个差强人意的提案，领导者这才同意转用。

以后我才特质到虽然我们的提案虽然理论上不能疑虑，但是一些公司领导者每来作一个同意，一些公司就要承担一定的支出，如果领导者定案投了钱，什么事却不能达到预期，那么领导者也就很差向上交代，这个时候，如果我们并不需要给到领导者尽情更让人，那么就并不需要更快的感叹服他。

感叹起这个就迫使感叹我们领导者毕竟有这个特质，他平常敦促我们在给到它提案的时候，也同时要给到他用到的布景，无论如何，它就可以身临其境地更让人受到提案的结果，无论如何并不需要更快地鼓励他来作好决断文书工作。

比如感叹我们一些公司此前下订购计划案的时候还是一拍脑门就下了，不能任何的依据和方式，无论如何带来大量的库存的沉降，也对资金链造成不小的舆论压力。数据库管理机构明确指出要给计划案管理机构设置其产品高低两条路线，希望通过这种方式的帮助计划案管理机构减缓库存囤积，也让其产品生产更加合理。

他们在写出提案的时候，也将数据库临界点，数量差值等给领导者来作了展示，领导者明白他们的呈现相当直观，于是就定案同意了这项议题。

二、现实更让人

在书中，编者告知我们，想要增强提案的通过率，那么要让提案有现实更让人，何为现实更让人，现实更让人即现实性，它是可以借助于的必要性，简单来感叹，就是汇报提案时，要方式在思索，站在领导者的尺度去慎重考虑将会愈演愈烈的什么事和依赖性考量，并且我们该如何补救这样的疑虑。

比如我们一些公司要开发新帮助经销商的APP，但是针对开发新的经销商新功能，大家都有着不一样的对此，于是领导者敦促各个管理机构并不需要各自出套提案，来补救经销商疑难。以后各管理机构都很细心地论述这自己的所在其职的对此和同意，但是只有合作者小周的报告是最为上半年的，不仅站在了经销商的尺度去思索如何补救经销商付款疑虑，同时也作为往常建筑家思索主旨的借助于疑虑，还站在领导者的尺度，对流程进行了区分开，甚至将每个两步才会出现的疑虑来作了罗列，虽然不上半年，但是毕竟并不需要令领导者动心。所以终于领导者转用了小周的提案。

由此可知，我们只有打消了领导者不禁的急切，提案被采纳的必要性才会提高。

三、似乎

什么是似乎？所谓的似乎就是不要让领导者激发危机更让人。想要让领导者支持你的提案，就要让领导者踏入受益者。只有这样，领导者才能踏入你的支持者。

比如我们一些公司数据库管理机构的小富，它就是明确指出将主旨数据库化的人，正是因为他的起初，领导者踏入最直接的受益者，不仅强化为总经理助理，而且还和多个管理机构激发年为联动，甚至还有更进一步和该公司管理机构平起平坐。所以领导者的好像加开了红豆。这就是给了领导者似乎。

人在基层，不仅要增强自己的该公司战斗能力，更要学会如何感叹服合作者，让合作者拒绝接受、认可、采纳、支持你。只有如此，我们的基层才会一帆风顺。

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